两票制、药占比、代表备案，管理者当心陷入忙碌性不作为

管理者，每天都忙些什么？

无非两件事，一是业绩，一是业绩相关的事情。业绩好理解，什么是业绩相关的事情呢？无非是业绩的推动力，或者业绩的阻力。

在行业发展的不同阶段，忙碌的重心也不同。以前忙着抓住机会，现在忙着解决问题。怎么区分呢？简单！就比如这篇文章，忙着解决问题的管理者，是没有时间听你扯这些闲篇的。赶紧忙去了，管你咸的淡的！立即解决问题，一分钟都耽误不得。

都忙着解决什么问题呢？

我们通常把问题分成两类：一类是解决得了的，一类是解决不了的。其实，无论哪一类，都不是问题。这两种情况都不应该忙碌，前者放进制度，或者流程，还忙什么？后者排除在日程之外，还忙什么？

那么，到底什么是问题呢？也有两种：一，高级别管理者解决得了，而低级别的解决不了，那是战略问题；二，能力强的人解决得了，而能力平常的人解决不了，那是管理问题。我们需要在日常管理中学会区分这两类问题，也顺便看看手上忙的，都是属于哪一类。

两票制

两票制是问题吗？如果真的全面实行两票制，你的企业就活不下去，那么这就属于战略问题。公司高层需要做出决定：或者关门，或者转型，不论哪种，记得要准备足够的预算。如果把这样的战略问题，当作管理问题来对待，那就会导致各个部门之间争吵不止，最终必然会影响与外部客户的合作。

在争论的过程中，高层管理也会主动，或者被动地介入纷争，也会偶尔显示自己的决断力，但那些决断充其量也就是果断妥协而已，没有解决根本问题，难以持续。

两票制的颁布，必然是对一部分企业不利，也必然对另一些企业有利。如何判断自己的企业属于哪一拨，这就是管理问题。如果两票制的内容都不清楚，判断不清楚，对企业运营的评估不足，那就是管理不力。这个要分清楚。

药占比

药占比是医院药品的管理办法，每家医院都有特定的考核指标和考核办法。如何做好药占比，只是有了一些粗犷的指导意见，但是没有统一的做法。正因为如此，药占比被客户当作一个强有力的挡箭牌，让很多企业听到药占比就头大。

面对药占比，每家企业都该有一个清醒的认识。哪些药品使用占比注定是要下滑的？无非是可用可不用的那些。到底是哪些？管理者不要明说，不妨揣着明白装会儿糊涂。前提是装糊涂，但不能真糊涂，否则就是吃不透药占比的真正意图了。

面对药占比来势汹汹，企业可以定定地注视一下自己的产品组合。这个产品组合可以和药占比同行吗？还是背道而驰？接下来就要明确做出决断，到底是收摊，还是转型？这也是战略问题，不要指望团队去解决。团队职能延缓，很难解决这个问题。

反过来，一听到客户提及药占比，就怀疑自己的产品组合，不知道如何应对。就祈祷公司赶紧给出一个明确的指示。这显然是执行遇到了问题，却想通过改变战略来解决，无异于缘木求鱼。

药占比是刚性的，但是对于药占比的管理和落实是弹性的，各个地区各级医院步骤并不一致。这里有一个关键，药占比并非医院管理的唯一考量，每家医院到底为药占比这个指标分了多大的权重？这个指标到底分解到哪一级？什么考核频率？什么惩戒措施？为了管理药占比，各家医院都有多少个药品排名？谁来对排名做出解读和反应？如果不知道这些，就是管理问题。

所以，谁家的孩子谁领走，各司其职，各安其位，才是健康的组织。

医药代表备案

这也是一个极其敏感的话题。虽然有的人说，备案算什么？我们不是一直在做认证吗？都是认证，有什么不同。如果你公司一直在做，多半不用担心。需要担心的，多半也不用担心，因为担心也解决不了。

医药代表备案制度，注定要让一些人止步的，但是也一定不会让医药代表从行业里消失。所以，谁都不用担心。如果你是注定止步于此，那也不是世界末日，甚至都不用转行。备案制并不是通缉令，又不会灭了谁，每个人都有自己的用武之地。

无论是行业里的哪一个政策，哪一种变化，我们无非要么做个决定，要么学会周旋。无论哪一种变化，我们都需要投入预算，投入努力，毕竟对于任何一个想要达到的目标，都需要付出一定的代价。

无论是转型，关门，持续，还是扩张，这些问题之所以让我们感受到困难，只是因为我们以为可以免费获得，不用付出代价。

该做决断的，决断以外的忙碌就是不作为；该做努力的，忙着说服别人做决断就是不作为。守住自己的角色，辨别遇到的问题，不要让发生的事情干扰了自己内在的节奏。

只有偏离自己的节奏，才会忙碌。

想要稳住自己的节奏，就要提升自己的预见力；想要提升自己的预见力，就要提升自己的洞察力；想要提升自己的洞察力，就要掌握先发影响力。

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